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Marian Haller

Bestandsaufnahme B2C Retail in Deutschland – Recapture EHI Retail Omnichannel Days

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Logo shopanbieter.deIm konkreten Kundenauftrag sucht unser M&A-Partner laufend, Onlineshops, Multichannel-Unternehmen (mit Amazon, Ebay etc.) und Amazon Pure Player.

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Beim Omnichannel Days des EHI Retail Instituts, gaben sich Entscheider aus dem B2C Retail zwei Tage lang die Klinke in die Hand und diskutierten gemeinsam ihre Situation und kommende Herausforderungen. Man verfolgte die Vorträge, hörte den Gesprächen zu und erkundigte sich nach operativen wie strategischen Herausforderungen. So entstand ein diverses Bild.

Retail kommt klassisch aus zwei Richtungen. Entweder offline, in Form einer stationären Ladenkette oder Kataloggeschäfts, und online, in Form von Pure Playern des E-Commerce. Beide Fraktionen versuchen das jeweils andere Terrain zu erschließen, tun sich in Deutschland jedoch schwer mit dem Metier des anderen. 

“Unser Problem im Kontext vom Omnichannel ist, dass unsere Mitarbeiter am POS überhaupt kein Interesse daran haben „Ihre“ Kunden in den Onlineshop zu leiten. Denn dann sind Sie ja weg und auch Ihr Umsatz“ – Leiter Privatkundenvertrieb.

Shopping Malls zeigen aufschlussreich, wie ein ums andere Mal versucht wird, mit lokalen Marktplatzinitiativen eine eigene Onlinepräsenz aufzubauen. Die kritischen Komponenten dabei sind die Reichweite der Plattform und die Produktdaten der angeschlossenen Händler. Beides ist schwierig und oftmals gescheitert.

“Wir haben Händler, die binden uns an ihr Master Data Management an und alles ist gut. Bei anderen Händlern liegen diese Daten einfach nicht vor und wir können Fototeam einfach mal so vorbeischicken“ – Leiter Digitalisierung Shopping Mall Betreiber. 

Es scheint so, als ob sich der deutsche B2C Retail in der Entwicklung vom Single- zum Multi-Channel-Anbieter noch schwer tut. Von umfassenden Cross- oder Omni-Channel-Konzepten ganz zu schweigen. EHI Retail Institut hat sich in seiner Studie Omnichannel-Commerce 2019der Omni-Channel-Reife in Deutschland gewidmet. Bemerkenswert ist, dass dies alleinauseiner technologischen Backend-Perspektive geschah: Welche Order-Management-Angebote bietet das Unternehmen?

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Alles SaaS, alles gut? – die Probleme von SaaS-Modellen

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MarktPlatz1 ist eine der renommiertesten Full-Service-Amazon-Agenturen im DACH-Raum mit Sitz in Salzburg und München und unterstützt zahlreiche Hersteller, Marken und Händler beim erfolgreichen Verkauf und professionellen Markenauftritt auf Amazon.

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Software-as-a-Service-Modelle werden seit 2010 immer beliebter und ersetzen zunehmend klassische On-Premise-Modelle. Von vielen Anbietern werden Sie als kostengünstige, einfache und vor allem  schnelle Möglichkeit angepriesen, um Produkte zur Verfügung zu stellen. Dabei zeigt der aktuelle Ausfall von Microsoft Office 365, dass SaaS auch Nachteile mit sich bringt. Im folgenden Beitrag will ich vor allem auf die Schattenseiten eingehen.

Was ist SaaS?

Neben Infrastruktur-as-a-Service und Platform-as-a-Service ist SaaS eine der Hauptkategorien von Cloud Computing. Da die Bereitstellungsmodelle einige Feinheiten aufweisen, orientiere ich mich an der offiziellen Definition von Gartner. IaaS lasse ich außer Betracht.

ModellHostingBeschreibungBeispiele
On-PremiseKein HostingDie Software wird in der Infrastruktur des Kunden betriebenSpryker, Shopware
Managed Service / PaaSPrivate CloudDie Software wird im Rechenzentrum des Unternehmens betrieben.Magento Commerce Cloud, SAP Commerce
Managed Service / PaaSPublic CloudDie Software wird im Rechenzentrum eines Dienstleisters betrieben.Magento Commerce Cloud
Managed Service / SaaSMulti-TenantDie Software wird vom Anbieter mit anderen Kunden in einer gemeinsamen Umgebung betrieben, gemanaged und gewartet.CommerceTools, Salesforce Commerce Cloud
Managed Service / SaaSSingle-TenantDie Software wird vom Anbieter mit anderen Kunden in einer einzelnen Umgebung betrieben, gemanaged und gewartet.Intershop Commerce-as-a-Service

 

Das obige Bild verdeutlicht nochmal die Unterschiede zwischen den einzelnen Modellen. Die Vorteile von SaaS sind schnell umrissen. Die Time-to-Market ist kürzer, die CAPEX geringer, der generelle Aufwand an internen IT-Ressourcen niedriger. Hinzu kommen automatische Hersteller-Updates und eine einfachere Skalierung. Grafik 2 zeigt die Kostenstruktur zwischen On-Premise und Cloud Computing im Vergleich. Generell gilt: Je standardisierter die Anwendung desto eher eignet sich SaaS für Hersteller und Kunde.

 

 

Wo liegen die Schwachstellen von SaaS?

Betrachtet man E-Commerce-Projekte, werden SaaS-Modelle gerne von KMU bis zum gehobenen Mittelstand eingesetzt. Obwohl auch Enterprise-Level-Anbieter wie SAP, ORACLE, IBM und Intershop cloud-basierte Modelle anbieten, finden sich hier noch relativ wenige Kunden mit reinen SaaS-Projekten.

Dies liegt unter anderem an einer komplexen Herausforderung. SaaS macht am meisten als standardisiertes Produkt Sinn. Gerade bei Kernprozessen weisen jedoch Unternehmen ab dem Mittelstand aufgrund ihres Geschäftsmodells und der Historie hoch individuelle Prozesse auf. Häufig ist es wesentlich günstiger die Software anzupassen als die Prozesse des Unternehmens. Im Übrigen ist der zweite Umstand auch die größte Herausforderung innerhalb der Digitalisierung. Folglich muss Software angepasst werden. Die Customization eines standardisierten Produkts im SaaS-Kontext ist enorm herausfordernd und bringt schwierige Fragen mit sich. Die wichtigsten sind:

  • Wie sieht das Customization-Konzept aus?
  • Wie wird Continuous Delivery umgesetzt?
  • Wie wird Keep Current eingehalten?

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The Death of Wholesale – Das Ende eines Geschäftsmodells?

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Im Markt herrscht das düstere Szenario: Der Handel sieht seinem Ende entgegen. Klassische Grundfunktionen erodieren und werden von anderen übernommen, Plattformen drücken Margen und avancieren zum direkten Einstiegsort für den Einkauf. Hinzu verändern sich die Erwartungshaltungen der Einkäufer radikal. Hat der Handel alles verschlafen?

Grundfunktionen des Handels

Handel, in seiner konservativen Form, dient als Mittelsmann zwischen Hersteller und Kunde. Die klassischen Funktionen sind im Gabler Wirtschaftslexikon aufgeführt.

 

 

Der Unterschied zwischen B2B und B2C liegt hierbei auf Prozess- und Produktebene. Durch die technologischen Umwälzungen verändern sich diese Anforderungen nicht grundlegend. Im Gegenteil, sie differenzieren sich eher aus. Produkte und Zahlungsmittel werden bspw. vielschichtiger und komplexer. On Demand Mass Customization oder Kryptowährungen sind hier nur ein Beispiel. Interessant ist, dass neue Akteure aus der Plattformökonomie einige Bereiche der oben genannten Beziehungen besetzen und sich hier spezialisieren. Kassenzone hat dies einmal aufgearbeitet.

 

 

Grabträger des traditionellen Handels

Das konservative Modell eines Großhändlers ist unter anderem durch zwei Entwicklungen betroffen: Plattformen, wie oben dargestellt, übernehmen weite Teile seiner Grundfunktionen, wobei besonders bedeutend der Informationsstrom ist. Ein großer Teil der Informationen wird nicht mehr allein durch den Händler verwaltet, sondern durch Plattformen, wie Google oder Amazon. Dies wird auch durch neue Verhaltensmuster der Einkäufer (B2B und B2C) unterstützt, die mit digitalen Medien aufgewachsen sind.

Die Substituierung der Grundfunktionen erfolgt letztlich, weil Plattformen bzw. andere Anbieter diese Funktionen besser erfüllen können als bisher. Google kann wesentlich besser Informationen bereitstellen als jede Produktbroschüre, ein Katalog oder Anruf. Marktplätze können Sortimente besser bündeln. Und in beiden Fällen erreichen sie eine wesentlich höhere Convenience als bisher.

 

Die zweite Entwicklung betrifft das veränderte Verhalten der Einkäufer. Diese werden in ihrem privaten Leben mit neuen Medien sozialisiert und übertragen diese Erwartungshaltung und die Methoden in Ihr berufliches Leben. Damit einher geht eine wesentlich komplexere Buyer Journey.

Wird der “Man in the middle” verschwinden?

In seiner traditionellen Form wird er wohl schwerlich erhalten bleiben, er wird ersetzt und konsolidiert durch einige wenige Plattformen. Besteht der Hauptzweck des Händlers in der Bereitstellung von Präsentationsflächen für Commodity-Produkte, so hat er kaum Argumente, die für ihn sprechen.

Interessant ist, dass Marktplätze die Eigenheiten von Onlineshops auf ein neues Level heben. Die Sortimentsbreite und Preistransparenz sind für Kunden nahe am ökonomischen Ideal. Darüber hinaus sind die relativen Kosten für Plattformen verschwindend gering. Kapitalbindung durch Warenbestand liegt beispielsweise nicht vor. Sicherlich entfällt die Produktmarge. Allerdings wird diese durch die Kommission abgefangen und die Preistransparenz. Produkte sind bei Amazon bspw. immer auf einer Seite. Dadurch gewinnt langfristig der günstigste Preis. Das drückt die Margen irgendwann auf die Gestehungskosten herunter. Offen bleibt die Frage, ob sich langfristig Marken dagegen wehren können. [Weiterlesen…] about The Death of Wholesale – Das Ende eines Geschäftsmodells?

Die Demokratisierung des Kundenzugangs

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In der ersten Vertriebsschulung kommt jeder automatisch mit einem Vertriebstrichter in Berührung. Der Trichter steht symbolisch für die Konvertierung von Besuchern in zahlende Kunden. Um den Trichter zu füllen, benötigt man eine Lead Generation. Und für Lead Generation, also die Konvertierung von Besuchern in Interessenten, braucht man Traffic. Woher dieser Traffic kommt, gleicht oft einer Wissenschaft. Blogs, SEA, SEO, Newsletter, Social Media, Youtube, Outbound Calling, Messen und, und, und.

Egal ob es organisch oder anorganisch, on- oder offline ist, fast allen Traffic-Quellen ist gemeinsam, dass sie durch Plattformen organisiert werden. Vielleicht erinnern sich noch einige Leser über die bestürzten Mienen der Marketeers, als Google eine Änderung des Suchalgorithmus ankündigte. Daraufhin brach lang erarbeiteter organischer Traffic ein. Im Übrigen ist Zugang keine Eigenheit des Onlinehandels. Jeder Ladenbesitzer wird sich über Baustellen in der “Marktstraße” freuen und mit dem liebgemeinten Schild “Trotz Baustelle sind alle Geschäfte (irgendwie) zu erreichen” auf Kunden hoffen. Der Zugang zu einer besonderen Ladenstraße bei mir vor Ort ist ebenso reglementiert. Neue Ladenbesitzer werden durch die bisherigen Besitzer bestimmt. Reglementierter Kundenzugang ist in der analogen, wie auch in der digitalen Welt vorhanden.

In diesem Kontext ist die viel beschriebene GAFA-Plattformökonomie (Google / Amazon / Facebook / Apple) interessant. Sie stehen prototypisch für die neuen Mittelsmänner des Kundenzugangs. Wohingegen in der analogen Welt der Kundenzugang anderen Gesetzmäßigkeiten unterlag. Derzeit entstehen für digitale Zugänge neue Regeln.

Was ist Plattformökonomie?

Plattformen sind am einfachsten als digitale Makler zum Vorteil aller beteiligten Akteure zu verstehen. In der Theorie. Im Kern geht es der Plattform darum, den Zugang zu Konsumenten und Daten zu kontrollieren.  Es kann sich hierbei um eine Suchmaschine, Social-Media-Kanäle, Predictive Maintenance zum Flottenmanagement oder ein Betriebssystem handeln. Grob kann man unterscheiden zwischen transaktionszentrierten Plattformen, wie Amazon, und datenzentrierten Plattformen, wie Android. Nach der Entstehung der GAFA-Plattformen positionieren sich derzeit neue Player in spezifischen Segmenten. Uber versucht sich an Mobilität. Lieferando an Lieferdienstleistungen, AirBnB am Reisemarkt usw. Messenger-Dienstleistungen scheinen den neuen Großangriff auf den persönlichen, privaten Kundenzugang zu planen. Betrachtet man die aktuellen Zahlen, könnten sie bald Social Networks ablösen. Das bedeutet, dass für unterschiedliche Industrien und Services neue Portale (=Zugänge) entstehen.

Eine aktuelle Untersuchungüber die Entwicklung verschiedener Messenger Applications spricht eine deutliche Sprache. Sie wuchsen im Schnitt mit 44% an, im Vergleich zum durchschnittlichen Wachstum von 11%. Viel interessanter ist die MAU-Entwicklung (Monthly Active User), die in der oberen Grafik dargestellt ist.

Im Kern der Plattform steht immer der Algorithmus und stellt sein zentrales Asset dar. Plattformnutzer versuchen, diesen zu verstehen und für sich auszunutzen. Ein schönes Beispiel hierfür sind die Amazongutscheine im Wert von 1,50 € für 1,49 € oder auch Search Engine Optimization bei Google.

Welche Effekte begünstigen die Monopolisierung von Plattformen?

Plattformen tendieren dazu, in ihrer Sparte zu Monopolen zu werden. Bei einer nicht ausreichend starken Differenzierung wird früher oder später eine Plattform die andere ablösen. Prominentes Beispiel in Deutschland ist StudiVZ. Innerhalb der Plattformökonomie wirken drei Effekte, die zur Monopolbildung beitragen.

Der Netzwerkeffekt. Mit jedem weiteren Mitglied im Netzwerk steigt der Nutzen des Netzwerks für alle Teilnehmer. Wenn beispielsweise alle Bekannten von mir WhatsApp für die Kommunikation nutzen, dann steigt mein Anreiz, ebenfalls WhatsApp zu nutzen. Damit gehen entstehende Ökosysteme im Umfeld einer Plattform einher, die den Wert erhöhen. Zu nennen sind bspw. Applications im Android-Betriebssystem oder Amazon Prime.

Der Skaleneffekt.Digitale Produkte sind für die Skalierung prädestiniert. Mit jedem weiteren Nutzer des Produkts steigen die Kosten für den Hersteller nur marginal, während die Marge gleich bleibt. Dies begünstigt unbegrenztes Wachstum auf der Plattform.

Die Datenökonomie.Durch die Vorteile der Personalisierung siegt die Plattform mit den meisten Daten über seine Nutzer. Je mehr Nutzer eine Plattform hat, desto mehr Daten haben sie.

Was sind die Regeln der Plattformökonomie?

Innerhalb der Plattformökonomie haben sich bisher einige neue Regeln entpuppt. Im Unterschied zu traditionellen Geschäftsmodellen scheinen sich digitale Modelle innerhalb einer Plattformökonomie anders zu verhalten. Die dargestellten Regeln sind nur ein Ausschnitt.

Plattformvermieter und -mieter. Die Welt teilt sich in einen Plattformanbieter und viele Plattformnutzer auf. Theoretisch bündeln Plattformen den gesamten Zugang zu einer Kundengruppe. Ohne Rücksicht auf geografische, kulturelle oder zeitliche Grenzen. Unternehmen, die diesen Zugang nutzen, erhalten sofortigen Zugriff auf die gesamte Kundenmasse und können dadurch Hyperskalieren. Unternehmen, die diesen Zugang nicht nutzen, können ebenso einen hohen Anteil verlieren. Beispiele hierfür sind Google oder Amazon. Da Kunden zunehmend nur noch diese Kanäle verwenden, haben es Unternehmen schwer, die diese Kanäle nicht bedienen. Andererseits wird die Customer Journey eines Kunden immer diversifizierter und hängt inzwischen von einer Vielzahl von Plattformen ab. Nach Untersuchungen von IBI Research beginnen derzeit 34% der Kunden die Produktsuche direkt bei Amazon, 19% in einem stationären Geschäft, 15% bei Google und 12% irgendwo anders. Laut einer Studie von Price Waterhouse Coopers waren es 2017 bereits 45%. [Weiterlesen…] about Die Demokratisierung des Kundenzugangs

Unterschiede in B2B und B2C. Es kommt auf das Einkaufen an.

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Im ersten Teil des Artikels hatten wir uns kurz mit den generellen Unterschieden zwischen B2B- und B2C-Einkaufsprozessen beschäftigt. Die zwei wichtigsten Unterschiede sind dabei, dass es im B2B fast immer Gruppenentscheidungen sind und die Motivation zwischen beiden Gruppen völlig anders gelagert ist. B2C-Onlineshops fokussieren die Umsatzmaximierung, wohingegen B2B-Shops die Prozesseffizienz maximieren. Professionelles Einkaufen ist kein Schaufensterbummel, sondern durchgeplante Arbeit. Das Ziel eines B2B-Onlineshops ist es, die Produktivität der Einkäufer zu erhöhen. Seine Funktionen müssen die Arbeit der Einkäufer leichter, schneller, transparenter und kosteneffizienter gestalten.

Die Königsdisziplin für die Steigerung der Prozesseffizienz ist die Produktkonfiguration. Im B2B-Kontext hängen Produkte oft voneinander ab. Eine bestimmte Markisenvariante kann auf einem bestimmten Untergrund nur mit bestimmten Halterungen befestigt werden. Diese Halter können dann ebenfalls nur mit bestimmten Schrauben befestigt werden usw. Für die Auswahl der richtigen Produktkombinationen ist Wissen notwendig. Dieses Wissen kann in eine Produktkonfiguration ausgelagert werden.

Im B2B geht es letztlich um eine andere Art des Einkaufens. Um dies besser zu beleuchten, will ich folgend auf die wichtigsten Unterschiede zwischen beiden Gruppen eingehen.

Einzelne vs. standardisierte Einkäufe

Obwohl B2C-Händler sich um Bestandskunden bemühen, die mehrere Besuche machen und zu Markenbotschaftern werden, sind diese Kunden nur ein kleiner Prozentsatz ihres Geschäfts. Die meisten ihrer Verkäufe stammen von unterschiedlichen Besuchern. Im Gegensatz dazu, fokussieren B2B-Unternehmen Kunden, mit denen sie eine lange Kundenbeziehung aufbauen können. Ursächlich hierfür sind unter anderem Qualitäts-, Mengen- und Lieferstabilität. Wenn bspw. ZF keine Achsgetriebe in ausreichender Zahl und Qualität liefert, dann stehen bei BMW die Montagebänder still und pro Tag entstehend so Ausfallkosten in Millionenhöhe.

Außerdem ist das Zusammenspiel unterschiedlicher Kanäle im B2B komplexer, da Außendienst, Service, Callcenter und Printkatalogeals Teil des Prozesses hinzukommen. IbI Research hat in der aktuellen Untersuchung „Onlinekaufverhalten im B2B-E-Commerce“ die Verteilung der Kanäle zusammengestellt:

Gängige Funktionen, um wiederkehrende standardisierte Einkaufsprozesse zu unterstützen, sind bspw. vorgefertigte Suchresultate anhand bereits gekaufter Produkte, Merklisten oder artikelnummerbasierte Formulare für Schnellbestellungen, Punch-out-Verfahren oder Upload von XML-/CSV-Dateien. Zwar nehmen aktuell die Umsätze über Onlineshoplösungen stark zu, aber standardisierte Austauschprozesse beanspruchen einen hohen Anteil des gesamten Umsatzes.

 

 

Kleine vs. große Bestellmengen

Die Bestellmengen sind im B2C wesentlich kleiner. Im ersten Teil der Serie hatte ich bereits ausgeführt, dass der durchschnittliche Warenkorb im B2C $147 und $491 im B2B beträgt. Das ist soweit klar. Was ergibt sich jedoch daraus?  Da wesentlich mehr Produkte im Warenkorb liegen und diese mit unterschiedlichsten Preisregeln versehen sind, wird eine leistungsstarke Pricing Engine benötigt, ansonsten benötigt der Browser zu lange für die Berechnung. Problematisch wird es, wenn die Preise aus dem ERP kommen und nicht entsprechend vorbereitet werden. Dann leidet oft die Performance im Check-out, da das ERP nicht auf Performance ausgelegt ist. [Weiterlesen…] about Unterschiede in B2B und B2C. Es kommt auf das Einkaufen an.

Unterschiede zwischen B2B von B2C – worauf B2B-Versender achten sollten

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Letztens habe ich eine interessante Diskussion zwischen Handelskraft und Warenausgang verfolgt. Es ging um Frage, wie Hersteller B2C-Modelle aufbauen können. Warenausgang hat dazu dann die Antithese geliefert und ausgeführt, warum Hersteller es gerade nicht machen sollten. Für mich ein interessanter Ausgangspunkt, um das Thema um eine neue Perspektive zu erweitern und die Unterschiede zwischen den Kundengruppen näher zu betrachten.

Aufgrund der gleichen Multimedia-Sozialisierung von “amateuren” und “professionellen” Einkäufern, kommen immer wieder Ansichten auf, dass B2C- und B2B-Prozesse ziemlich identisch sind. Jeder B2B-Kunde ist auf einmal B2C-Kunde und verhält sich daher zwangsläufig genauso. Automatisch wird angenommen, dass mit ein paar Anpassungen aus jedem B2C-Retail-Shopsystem eine B2B-Commerce-Plattform wird. Leider ist es nicht so einfach, wie es oft dargestellt wird. B2B und B2C sind unterschiedlichsten Ausgangssituationen unterworfen und diesen Bedingungen muss Rechnung getragen werden.

Die Storefront und Zugangspunkten sind bei B2C und B2B vergleichbar. Allerdings sieht man hier bereits den zentralen Unterschied: B2C fokussiert sich darauf, die Umsätze zu maximieren, während bei B2B die maximale Prozesseffizienz im Vordergrund steht. Am Beispiel von Schokolade sieht man es gut. B2C fokussiert Emotionen und B2B Effizienz, hier über Produktdaten.

 

 

 

Was macht B2B und B2C im Kern eigentlich aus?

Im B2B geht es darum, komplexe Geschäftsprozesse und Daten aus dem Backoffice heraus zwischen Unternehmen zu vernetzen. Das System muss diese Austauschprozesse unterstützen und daher möglichst benutzerfreundlich sein. Darüber hinaus müssen die Prozesse so einfach und so schnell wie möglich von Personen bedienbar sein, da die meisten Einkaufsentscheidungen standardisiert sind. Es handelt sich um professionelles Einkaufen, nicht um erlebnisorientiertes Shopping. Ebenso sollte das System die Initiierung neuer Geschäfte unterstützen.

Allerdings gibt es auch Gemeinsamkeiten. B2C und B2B erwarten die gleiche Customer Experience, die sie aus ihrem privaten Umfeld kennen. Das betrifft bspw. Navigation, Menüstruktur, Labeling, Icons, usw. Sprich: eine sehr hohe Convenience Orientierung seitens des Betreibers. [Weiterlesen…] about Unterschiede zwischen B2B von B2C – worauf B2B-Versender achten sollten

Kopflos in die Zukunft – Wem nutzt Headless E-Commerce?

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Headless E-Commerce Systems sind derzeit stark in aller Munde. Mehrere Anbieter treiben das Modell offen nach vorne, beispielsweise CommerceTools, Intershop, Magento oder Sylius. Den Anfang haben headless CMS-Systeme gemacht. Commerce Systems ziehen nun nach. Der Grund für eine Headless-Architektur ist einfach: Flexibilität und die Anbindung multipler Touchpoints. In diesem Artikel will ich die Geschichte von headless skizzieren, seine Vor- und Nachteile besprechen sowie die Fragen beantworten, für wen es sich eigentlich lohnt und was man bei der Wahl beachten sollte.

Was ist Headless?

Konventionelle Software verfügt über ein Front- und Backend sowie eine Applikationsebene, das die Logiken und Funktionalitäten enthält. Fast immer ist es notwendig, Drittsysteme an die Software anzubinden, bspw. ein Produktinformationssystem oder ein ERP. Dafür werden Konnektoren benötigt, die den Datenaustausch zwischen beiden Systemen formalisieren und umsetzen. Um diesen Prozess voranzutreiben, werden APIs eingesetzt. Das sind standardisierte Programmierschnittstellen. Mehr über die Funktion von APIs könnt Ihr hier nachlesen. Verfügt ein System über solche Schnittstellen, kann es in der Regel headless betrieben werden. Es reicht dabei nicht aus, einfach die UI/UX-Ebene vom System zu entkoppeln. Damit ein System wirklich headless betrieben werden kann, müssen einerseits die APIs reif sein, also lesen und schreiben können, sowie auf das System ausgerichtet und andererseits architektonisch auch so gebaut worden sein.

Warum hat sich der Headless-Ansatz entwickelt?

Die erste große Headless-Welle Gab es durch Content-Management-Systeme. Damit Inhalte auf die unterschiedlichen Medien effektiv verwaltet und ausgespielt werden können, müssen sie standardisiert vorliegen.  Das andere System kann sowohl eine mobile App, ein JavaScript-Framework, wie React, Angular und Konsorten, oder eine Website sein, die mithilfe eines Static Site Generators kreiert wird. Das hat hier den Hintergrund, dass man eine bestimmte Technologie mit bestimmten Fähigkeiten nutzen möchte, um das Frontend auszuspielen.

Es liegen unterschiedliche Entwicklungsgeschwindigkeiten hinsichtlich der Systeme und Bereiche vor. Frontend, UI/UX-Themen, sind für gewöhnlich schneller als Backend-Systeme. Durch eine Abkopplung können neue Technologien wesentlich schneller im Frontend eingesetzt werden. Bei starren Systemen wäre die Entwicklungszeit länger.

Hinzu kommt, dass sich weitere Services entwickeln, die integriert werden können / müssen, im Kontext einer ›best-of-breed world‹. Bestes Beispiel: Payment Service Provider. Darüber hinaus wandeln sich Webseiten. Sie fühlen sich weniger wie Content-Seiten an, sondern mehr wie Applikationen. Diese Apps basieren auf verschiedenen Technologien.

Für wen ist Headless Commerce geeignet?

Mit einem Headless Commerce System entkoppeln Sie also das Frontend vom Commerce-Kern. Dadurch können Sie eine beliebige Anzahl an unterschiedlichen Frontends anschließen. Die benötigten Funktionalitäten für die jeweiligen Frontends holen sie sich aus dem System. Die Qualität der APIs sind der Schlüssel hierzu.

Die entscheidenden Fragen sind: Aus wie vielen Quellen kommt Ihr Traffic, und: Mit wie vielen Systemen müssen sie sich integrieren? Darüber hinaus ist mit einem Headless Commerce System Omnichannel und Customer Centricity überhaupt erst wirksam umsetzbar.

Die aktuellen Entwicklungen der Customer Journey zeigen, dass User mehr als nur einen digitalen Touchpoint nutzen. Laut Google starten 85% der Nutzer ihren Einkauf an einem Endpunkt und beenden es an einem anderen.

Ein Tipp am Rande: Headless beschreibt nur die Methode der Auslieferung von Inhalt und Funktionalitäten. Achten Sie bei der Wahl Ihres Headless Systems auf die Reife und den Umfang der Funktionalitäten sowie auf die Performance des eigentlichen Systems. Sind diese Eigenschaften schwach ausgeprägt, nützt Ihnen der gesamte Headless-Ansatz nichts. [Weiterlesen…] about Kopflos in die Zukunft – Wem nutzt Headless E-Commerce?

Vom Produkt zur Lösung – Neue Geschäftsmodelle für Händler

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Sinkende Margen, steigender Wettbewerbsdruck und zunehmende Vergleichbarkeit. Viele Händler kennen diese Probleme. Das beste Beispiel liefert Amazon: Alle Anbieter finden sich auf einer Produktseite wieder. Die Buy Box wird vom Anbieter mit dem besten Angebot gewonnen. In vielen Fällen ist das der Anbieter mit dem günstigsten Preis. Dies führt zu einem hohen Preisdruck. Was kann man tun?

Im folgenden Artikel möchte ich den Weg von Handelsmarken zu Eigenmarken skizzieren und deren Vor- und Nachteile abwägen. Der zweite Teil des Artikels befasst sich mit der Entwicklung vom Produkt zum Service und zeigt Händlern an praktischen Beispielen, wie Sie sich aktiv vom Markt absetzen können.

Der Siegeszug der Eigenmarken (auch Handelsmarke oder White Label genannt) begann Mitte der 80er-Jahre: Die Supermarktketten wollten den niedrigen Preisen der Discounter etwas entgegensetzen. Die Rewe Group entwickelte ›Die Weißen‹. Die Idee: Einfache Produkte ohne aufwendige Werbung. Das Konzept ging auf. Nach der Euro-Einführung 2002 setzte ein Boom der Eigenmarken ein. 1994 betrug ihr Anteil noch 9 % am Verkaufsvolumen. Die Geschichte der Handelsmarken lässt sich hier nachlesen. Heute sind es über 37 % – eine Steigerung von über 300 %.

In durchschnittlichen Supermärkten bestehen rund 40 % des Sortiments aus White Labels. Solche Handelseigenmarken sind im Schnitt 30 % günstiger als bekannte Markenprodukte. Im Discountbereich liegt der Anteil an Eigenmarken bei ca. 60 %. Die genauen Verteilungen kann man im aktuellen GFK-Report einsehen. Eine Machtverschiebung die Handelsunternehmen bereits ausnutzen, wie der aktuelle Streit zwischen Nestlé und Agecore zeigt.

 

 

Während die Entwicklung im Food-Retail-Bereich stabil verläuft, nehmen andere Branchen enorm an Fahrt auf. Die Baubranche, Fashion Retail, Technik und inzwischen auch Amazon bauen Ihre Anteile an Eigenmarken massiv aus. Lesara führt nur noch 10% aller Produkte von Markenherstellern. Amazon hat die Eigenmarke Amazon Basic bereits 2009 ins Leben gerufen.

 

 

Atlas hat sich die Mühe gemacht, die Entwicklung der Eigenmarken von Amazon zu dokumentieren. Wahrgenommene qualitative Unterschiede zwischen Markenhersteller und Handelsmarke gibt es dabei nicht mehr, wie KPMG im Consumer Barometer von 2016 unterstreicht.

Gute Gründe für die Eigenmarke

Eigenmarken haben für gewöhnlich wesentlich höhere Gewinnmargen, da die globalen Marketingkosten und der Gewinnaufschlag des Markenherstellers entfallen. Ebenso ist der Wettbewerb geringer, weil sich die Markennamen unterschieden. Ein weiterer Vorteil ist, dass man über Eigenmarken eine Positionierung vorantreiben kann, bspw. über Bio- oder allergenfreie Produkte. Ein großer Vorteil ist die flexible Handhabung der Eigenmarken. Markenprodukte haben oft enge Vorgaben hinsichtlich der Preisstruktur. Durch die volle Kontrolle über die Preise können Händler potentere Lockangebote machen.

Jedoch sind Eigenmarken nicht unproblematisch. Händler müssen mit hohen Mindestbestellungen leben und das kann schnell zu hohen Sunk Costs führen, wenn die Produkte Ladenhüter sind. Ebenso müssen eigene Werbekosten eingerechnet werden. Diese können unter Umständen schnell verpuffen, da Händler nicht ubiquitär aufgestellt sind. Um diese Kosten zu reduzieren kann man Eigenmarken prominent neben vergleichbaren Marken positionieren.

Das führt aber häufig zu politischen Problemen mit Markenherstellern, weil die schrittweise vom bisherigen Partner des Herstellers zum Mitwettbewerber werden. Ein hohes Risiko steckt in der Verbindung zwischen Handelsmarke und Händler. Negatives Image schlägt sich dann auf die gesamte Organisation nieder, vor allem, wenn der Handelsname im Organisationsnamen enthalten ist. Der Pferdefleischskandal ist hierfür ein prominentes Beispiel.

Was man beim Start von Eigenmarken beachten sollte, lässt sich in einem älteren Artikel auf shopanbieter.de finden. Ebenso auch ein Ansatz für das Austesten der Eigenmarke in einem Inkubator. Darüber hinaus sollte man sich viele Gedanken um die richtige Positionierungsstrategie der Eigenmarke machen. Dies hilft Risiken einzudämmen und Verärgerung bei Lieferanten zu reduzieren. Preisdifferenzierung ist hierfür ein markantes Beispiel.

Die Grenzen zwischen Eigenmarken und Markenherstellern verschwimmen jedoch zusehends. Das sorgt nicht nur für einen schwindenden Wettbewerbsvorteil, sondern auch für einen immer härter werdenden Preiskampf. Über Preisvergleichsportale im Internet lässt sich mittlerweile in wenigen Sekunden herausfinden, wo es ein Produkt am günstigsten gibt – die Loyalität der Kunden zu einem Anbieter nimmt stark ab und die Margen werden tendenziell geringer.

Hauptursache für diese Entwicklung und die damit perspektiv schwindenden Vorteile der Eigenmarken ist deren funktionale Substituierbarkeit. Produkte unterscheiden sich nur noch über Ihren Namen und nicht mehr über Funktionen. Vor allem im Commodity-Bereich führt das zu Problemen. Gehen Sie hier nicht davon aus, dass Sie mit Markenprodukten viel erreichen werden. Durch die stetig zunehmende Preistransparenz gewinnt meist das günstigste Angebot. Das sind nicht Sie. [Weiterlesen…] about Vom Produkt zur Lösung – Neue Geschäftsmodelle für Händler

Keep it Simple – mehr Umsatz mit Bequemlichkeit

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Convenience (Bequemlichkeit) steht wie kein anderes Symbol für das Wachstum des E-Commerce. Aber worum geht es dabei? Einzig um Vereinfachung! Komplexe Inhalte und Prozesse müssen vereinfacht werden. Gerade durch die Möglichkeiten im E-Commerce wurde ein völlig neuer Convenience Level für Transaktionsprozesse zwischen Gruppen ermöglicht. Im folgenden Artikel will ich die Hintergründe von “Vereinfachung” beleuchten, Dimensionen des Convenience vor- und Best Practices darstellen.

Der Blog Carpathia.ch listet auf Basis der Futurecom E-Commerce-Studie 2017 die wichtigsten Gründe auf, warum Online- dem Offlineshopping überlegen ist.

Diese Gründe lassen sich alle unter dem Schlagwort Convenience zusammenfassen. Die Vereinfachung von Komplexität betrifft alle Bereiche der Interaktion. Egal ob im physischen Store oder im Onlineshop. Egal ob im Erklären, im Bezahlen oder in der Lieferung. Informationen und Prozesse müssen so einfach wie möglich sein.

Die Studie “Decoding the Digital Opportunity in Retail” der Boston Consulting Group listet 2017 erstmals Convenience vor Preisen als Begründung fürs Onlineahopping. Eine in www.eMarketer.com veröffentlichte Studie von CivicScience aus 2018 untersucht unter anderem die Gründe, weshalb online eingekauft wird:

LändlichVorstadtStadtGesamt
Convenience56%62%31%52%
Günstiger Preis47%36%38%39%
Bessere Angebote39%34%32%35%
Größere Auswahl37%32%33%34%
Amazon Prime32%31%30%31%
Aversion Offline Shopping23%29%22%25%
Keine lokalen Einkaufsmöglichkeiten31%7%13%15%

Quelle: emarketer.com

Ein interessantes Beispiel ist Self Service. Convenience ist immer zeitkritisch. Wenn wir etwas wollen, dann wollen wir es jetzt und sofort. Nicht nachher. Wir wollen nicht warten. Daher erleben wir Self-Service-Kassen im Globus derzeit als angenehm. Unsere Ware ist bereits verpackt und eingescannt. Wir müssen nur noch bezahlen und bestenfalls überhaupt nicht mehr anstehen. Amazons Grocery Stores gehen noch einen Schritt weiter. Die Buchung der Produkte erfolgt automatisch. Kassen gibt es nicht mehr.

Welche Dimensionen umfasst Convenience?

Um eines vorwegzusagen: Amazon ist Meister der Convenience. Das gesamte Ökosystem und die Prozesslandschaft von Amazon sind auf Convenience ausgerichtet. Das betrifft den Zugang zu Amazon (Access Convenience), die Suche innerhalb der Plattform (Search Convenience), die gegebene Informationsbasis (Evaluation Convenience), den Bezahlvorgang (Transaction Convenience) und den Warenerhalt bzw. After Sales Services (Possession Convenience).

Die hier genannten Kategorien basieren auf dem Vorschlag vom UX-Blog Nutzerbrille. Alternative bzw. weitere Dimensionen sind: Decision Convenience, Benefit Convenience und Availability Convenience. Wer sich dem Thema wissenschaftlich näher möchte, findet hier einen guten Startpunkt für weitere Literatur.

Convenience hängt stark vom Kontext ab. Die Dimensionen darin spannen sich vom Produkt bis zum Nutzer. Demnach sollte immer das gesamte Konzept betrachtet werden.

Access Convenience –Die Zugangspunkte zum Shop müssen gut auffindbar sein.

Die Customer Journey eines Kunden ist komplex. Er hat unterschiedliche technische Einstiegspunkte (Mobile, Desktop, POS, IOT usw.) und nutzt unterschiedliche Services (Google, Amazon, Social Media etc.), über die er gelenkt wird. Google hat die Mobile First Strategie für SEO ausgerufen, um die Bedeutung dieses Kanals zu unterstreichen. Sind unsere Eltern noch hauptsächlich ins Kaufhaus gegangen, kaufen wir über den Desktop ein und unsere Kinder über mobile Zugangspunkte.

Das gewünschte Suchergebnis – Produkt, Information, Dienstleistung – muss schnell und am besten mit einem Schritt bei Ihnen zu finden sein. Je kürzer der Weg, desto besser.

Der Kunde beginnt seine Suche über unterschiedliche Startpunkte. Im ersten Schritt sollten Sie sich bewusst werden, über welche Zugangskanäle Ihre Kunden zu ihren Informationen, Produkten und Dienstleistungen finden und danach alle abdecken. Für Social Media als Einstiegspunkt kann man sich bspw. Shopify´s Buy Buttons ansehen.

Conversational Commerce hat in den bisherigen Untersuchungen bisher seinen Zweck verfehlt. Alexa wird eher dafür verwendet Anrufe zu machen und Musik abzuspielen als einzukaufen, aber das wird sich ändern. Als Erstes werden Convenience-Produkte erfasst werden. Also Produkte, bei denen uns die Marke völlig egal ist, bspw. Kopierpapier.

Ein möglicher Anwendungsfall: „Alexa, zeige mir bitte alle Jeans der Größe 34  bis max. 50 EUR und mit einer Lieferbarkeit innerhalb von 3 Tagen.“ Dieser “Zugang” zu Produkten dauert 3 Sekunden. Die klassische Suche im Vergleich würde mindestens einige Minuten benötigen.

Kühlschränke, Smart Home, all die Zugangspunkte, die für uns bequem sind, werden wir nutzen und Produkte darüber konsumieren, die für uns in direktem Zusammenhang stehen. Am Ende zählt neben Convenience auch das gewünschte Ziel. Der Einkauf von FMCG am Handy ist problemlos machbar. Ein Haus oder Auto würde ich nicht übers Handy kaufen. Noch nicht. [Weiterlesen…] about Keep it Simple – mehr Umsatz mit Bequemlichkeit

Total Cost of Ownership Magento 2 – Was kostet mich eigentlich ein Magento 2 Commerce Shop?

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MarktPlatz1 ist eine der renommiertesten Full-Service-Amazon-Agenturen im DACH-Raum mit Sitz in Salzburg und München und unterstützt zahlreiche Hersteller, Marken und Händler beim erfolgreichen Verkauf und professionellen Markenauftritt auf Amazon.

2020 hat MarktPlatz1 mit ihrer Akademie eine eigene e-Learning-Plattform ins Leben gerufen.

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Magento hat wie kein zweites System die E-Commerce-Landschaft nachhaltig beeinflusst. Durch vielfältige Marketingfunktionalitäten, Open Source Code Base und einer grenzenlosen, aktiven Community hat das System in seinen Anfangsjahren eine rasante globale Verbreitung erfahren. Gerade für Digitalagenturen erwies sich das System als wahre Goldgrube, da es für die meisten SMB-Händler nur schwer zu beherrschen war und stetig neue Baustellen produzierte. Die Geschichte von Magento ist jedoch durchwachsen. Viele Übernahmen, hohe Betriebskosten (OPEX) und der Sprung von Magento V1 zu V2 haben Spuren hinterlassen.

Ein großer Vorteil von Magento ist seine Flexibilität. Diese entspringt größtenteils der Community und der Open-Source-Ausrichtung. Sie finden nahezu überall einen Entwickler, der sich mit dem System auskennt und dieses anpassen kann. Dieser Vorteil findet Ausdruck im Marketplace von Magento und den aktuell ca. 20.000 Erweiterungen.

Magento V2 besitzt eine Headless-Architektur und offene API-Schnittstellen. Bei einem Headless-Konzept ist das Frontend von den Funktionalitäten abgekoppelt. Dadurch können unabhängig vom E-Commerce-System Frontend-Technologien (Content-Management-Systeme, Webframeworks, usw.) integriert werden. Im Vergleich zu Shopify kann der Kern völlig modifiziert werden. Da alles individuell anpassbar ist, haben Sie mit Magento viele Freiheiten. Allerdings benötigen Sie dafür auch die entsprechenden Entwickler. Diese Flexibilität hat allerdings ihren Preis und kann zu aufwendigen Migrationen führen.

Produktportfolio

Das Produktportfolio umfasst Magento Open Source (früher Community Edition), Magento Commerce (Magento Enterprise Edition bzw. Magento Cloud), Magento Business Intelligence und Magento Order Management. Magento Commerce ist ein Platform-as-a-Service-Angebot. Hierbei übernimmt der Anbieter alle Aufgaben, die im Zusammenhang mit dem Betrieb einer Software entstehen. Alle Applikationen werden jedoch vom Kunden betrieben. Einen Vergleich der beiden Editionen können Sie hier einsehen.

Von Magento sind die Versionen 1 und 2 verfügbar. Die Unterschiede zwischen beiden Systemen sind gravierend. Die Projektkosten für die reine Individualisierung an das Geschäftsmodell für Magento V1 Open Source liegen für einen einfachen Onlineshop bei ca. 20.000 US$, bei Magento V2 Open Source ca. bei 42.000 US$. Hinzu kommen wesentlich höhere Infrastrukturkosten für Magento 2. Die Unterschiede bei den Projektkosten kommen hauptsächlich durch die gestiegene Komplexität zustande.

Die Wahl des Produkts hat hohe Auswirkungen auf die Initialen (CAPEX) und die laufenden Kosten  (OPEX). Bei der Open Source Edition müssen sich Händler selbst um die Infrastruktur und den Betrieb kümmern. Ebenso liegen Unterschiede zwischen der Open Source Edition und Commerce Edition hinsichtlich Funktionalitäten, Architektur, Support und Performance vor. In allen Punkten ist die Commerce Edition überlegen, verlangt dafür aber auch beachtliche Lizenzkosten.

In dieser Analyse betrachten wir Magento V2 Commerce.

TCO-Analyse eines Demo-Händlers

Unser Demo-Händler für die TCO-Analyse hat sich für das Produkt Magento V2 Commerce entschieden. Sein jährlicher Umsatz beträgt 10 Millionen US$, er hat 1.000 Produkte inkl. Varianten in seinem Bestand. Er vertreibt nur über einen Channel, hat nur eine Währung, einige Erweiterungen und ein individualisiertes Frontend. Darüber hinaus benötigt unser Händler zwei Integrationen in seine IT-Landschaft – in ein PIM und ein ERP. Da Magento derzeit alle Preise in US-Dollar angibt, beruht die gesamte TCO-Betrachtung ebenfalls auf US-Dollar. [Weiterlesen…] about Total Cost of Ownership Magento 2 – Was kostet mich eigentlich ein Magento 2 Commerce Shop?